法律顾问《企业管理知识》知识点:战略实施与控制

发布时间:2018-07-03 14:38:25 编辑: 手机版

  任何一个企业需要战略目标,因此如何制定适合公司发展实际的战略目标至关重要。法律顾问可以从法律的专业角度为企业把脉,指出企业正确运行的路线,哪条路可以走,哪些红线不能踩。否则,一旦方向错误,那越努力损失越大。下文小编分享了法律顾问《企业管理知识》知识点:战略实施与控制,欢迎大家参考学习。

  一、战略实施的定义

  战略实施就是将战略规划转变为行动,以实现公司的战略意图和目标。主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。

  二、战略实施的基本模式

  (―)指挥型馍式

  (1)指挥型模式的特点:具有明显的集中指导倾向,也称为指令型模式。采用这种模式所需要的条件:一是战略实施比较容易;二是信息系统工作效率较高;三是规划人员素质较好;四是在领导者心中企业员工分为谋略者与执行者。

  (2)指挥型模式的优缺点:优点是可以保证统一指挥、组织上下步调一致;缺陷是不利於调动员工的积极性,使员工处於被动的执行状态,否定了员工参与的热情。

  (3)指挥型模式的适用条件:适用於小企业,在经营状况比较稳定、多元化经营程度较低、环境变化小、战略变化不大的情况下,采用这种情况效果比较好。

  (二)变革型模式

  (1)变革型模式的特点:经常要考虑如何随着环境的变化而采用新的战略,它是指挥型模式的完善与补充。

  (2)变革型模式的优缺点:优点是可以较好地克服组织在实施战略过程中的内部障碍,可以实施较为困难和复杂的战略。但是由於存在组织结构滞後性和战略先导性的矛盾,企业变革需要一定的时间。

  (3)变革型模式的适用情况:适用於外部环境变化比较大的企业。

  (三)合作型馍式

  (1)合作型模式的特点:企业的高层管理人员主要充当协调员的角色,重点是启发和调动其他人员,充分思考、畅所欲言,提出各种不同的行动方案,并且确保所有的方案都能得到充分的讨论与研究。

  (2)合作型模式的优缺点:优点是可以充分调动大家的积极性和创造性,做到集思广益、考虑周全,而且可以减少实施的阻力,提高战略实施的有效性。缺点是在这种模式下决定的战略实施方案可能会过於四平八稳,缺乏独创性和创造性,可能会导致因时间拖长而延误战略实施的最佳时机。

  (3)合作型模式的适用情况:适用於那些战略内容多、实施较复杂、外部环境变化较大、新战略与原有战略有根本变化的企业。

  (四)文化型馍式

  (1)文化型模式的特点:这种模式强调高层管理人员反复向低层管理人员和全体员工灌输一系列价值观念,通过企业文化建设影响他们的工作行为。

  (2)文化型模式的优缺点:优点是员工拥有了更大的参与度和自主性,因而有利於调动员工积极性、主动性和创造性。缺点是如果员工的素质和教育程度不高,战略实施就很难获得成功。企业特色一旦形成,就要求有相对的稳定性,这又会使企业很难接受外界的新事物,容易故步自封。

  (3)文化型模式的适用情况:适用於那些企业员工素质和教育程度较高的企业。

  (五)増长型馍式

  (1)增长型模式的特点:它不是自上而下地灌输企业战略,而是自下而上地提出并实施战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧,而高层管理人员只是在这些战略的制定和实施中做出自己的判断,并不将自己的意见强加在下属的身上。

  (2)增长型模式的优缺点:优点是能给在一线从事经营管理的人员较大的自主权。缺点是会助长各部门的本位主义。

  (3)增长型模式的适用情况:一般在大型多元化经营的企业里常常采用这种战略实施模式。

  三、战略实施过程

  (一)企业战略目标的确认

  1.建立年度目标

  年度目标是企业战略目标的细化。建立年度目标是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动。年度目标可以作为指引企业员工的行动、方向和努力的准则,它为企业的日,常运作提供了标准。年度目标是激励企业员工并使他们加强自我认知的重要动力,它促使管理者和员工努力工作并为组织设计提供了基础。

  2.制定政策

  实施企业战略需要有具体政策来指导日常工作。广义的政策指:具体的准则、方法、程序、规则及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的管理措施。政策是实施战略的工具,明确了在追求企业目标时可以做什麽和不可以做什麽。

  (二)调整资源配置

  资源配置是战略实施活动中的一项中心活动。战略实施使资源能够按照年度目标所确定的优先顺序进行配置,不能搞平均主义。重要的原则是保证重点业务单位和企业关键活动的优先配置。一些普遍妨碍资源有效配置的因素是过度保护资源、过於强调短期财务指标;企业内政治、战略目标不明确;无须承担风险、缺乏足够知识。

  (三)实现结构与战略匹配

  战略和结构相互E配是企业能否拥有竞争优势的一个关键。只有很好地匹配,才能获得竞争优势。战略具有前导性,结构具有滞後性。企业战略决定着结构类型的变化。组织结构随战略变化而变化的原因是:第一,组织结构在很大程度上取决於目标和政策的建立。第二,企业的组织机构决定了资源的配置。

  (四)组织重构和流程再造

  (1)组织重构:其内容是对企业组织运营体系进行系统性整改,包括业务流程、行业制度、部门岗位设置、人员调整、支撑运营的管理制度的调整。组织重构的目的主要是为了股东的利益而非雇员的利益。

  (2)流程再造:工序管理、工序革新或工序重新设计。其内容是对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造,其目的在於降低成本、提高产品质量、服务水平和加快生产速度。:

  (五)将业绩与报酬挂钩

  企业在战略实施过程中应该把激励制度和战略活动绩效挂钩,根据绩效的大小来确定具体的激励措施。如何才能使企业的奖励系统更紧密地与战略实施绩效挂钩?在提薪、提升和业绩奖金方面的决策如何才能更好地支持企业长期战略目标的实现?基於年度目标和长期目标的双轨奖金发放制正变得更为普遍。

  (六)培育支持企业战略实施的文化

  企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风,包括价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。战略与企业文化的关系主要表现在三个方面:文化为战略提供成功的动力;文化是实施战略的关键;文化与战略的适应和协调。

  (七)充分发挥领导的作用

  一个企业战略实施得好与坏,不仅与员工密切相关,而且也与领导直接相关。虽然领导层并不是决定成败的唯一因素,但它仍然是重要的组成要素,并具有重大影响。由於实现战略成功是一个非常复杂的过程,因而它需要企业上下齐心协力。要实现这种上下一心的努力,就需要一名战略性领导者。成功的战略需要承担和奉献,而不仅仅是接受。因而,战略性领导者在企业中所扮演的角色之一就是激发奉献精神。

  四、战略失效的定义和原因

  (―)战略失效的定义

  战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。

  (二)导致战略失效的原因

  (1)企业内部缺乏战略共识,企业战略未能成为全体员工的共同行动目标,企业成员之间缺乏协作共事的愿望;

  (2)战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻;

  (3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口;

  (4)用人不当,主管人员、作业人员不称职或玩忽职守;

  (5)公司管理者决策错误,使战略目标及实现过程存在严重缺陷或错误;

  (6)企业外部环境出现了较大变化,而现有战略一时难以适应。

  按照时间顺序,战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。在战略实施初期,战略实施者对新的环境、工作还不适应,就有可能导致较高的早期失效率。晚期失效是指当战略推进一段时间之後,原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距随着时间的推移变得越来越大,战略所依赖的基础就显得越来越脆弱,从而使失效率大为提高。在战略实施过程中,偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效,这就是偶然失效。

  应该注意的是,一个原始战略是否失效,并不在於它是否能原封不动地运用到底,也不在於它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现,而在於它能否成功地适应不可知的现实,在於能否根据现实情况作出相应的调整和修正,并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标,这就需要进行战略控制。

  五、企业战略控制

  (一)战略控制的概念

  战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中,检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况,评价实施企业战略後的企业绩效,把它与既定的战略目标与绩效标准相比较,发现战略差距,分析产生偏差的原因,纠正偏差,使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致,使企业战略得以实现。

  (二)战略控制的内容与作用

  1.战略控制的内容

  (1)设定绩效标准。根据企业战略目标,结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件,确定企业绩效标准,作为战略控制的参照系。

  (2)绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法,监测企业的实际绩效,并将企业的实际绩效与标准绩效对比,进行偏差分析与评估。

  (3)设计并采取纠正偏差的措施,以顺应变化的条件,保证企业战略的圆满实施。

  (4)监控外部环境关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础,这些外部环境关键因素的变化意味着战略前提条件的变动,必须给予充分的注意。

  (5)激励战略实施的执行主体,以调动其自控制与自评价的积极性,以保证企业战略实施的切实有效。

  2.战略控制的作用

  (1)企业战略实施的控制是企业战略管理的重要环节,它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定哪些事情该做,哪些事情不该做,而战略实施控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低,因此企业战略实施的控制虽然处於战略决策的执行环节,但对战略管理是十分重要的,也是必不可少的。

  (2)企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素,它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强,控制效率高,则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策,若相反,则只能做出较为稳妥的战略决策。

  (3)企业战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈,帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的,哪些是不正确的、不符合实际的,这对於提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。

  (4)企业战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设,为战略决策奠定良好的基础。

  (三)战略控制的基本特征

  战略控制的基本特征主要有以下几个方面,它是对战略控制的一些基本的要求:

  1.保证适宜性

  判断并保证企业战略是适宜的,首先要求这个战略具有实现公司既定的财务和其他目标的良好前景。因此,适宜的战略应处於公司希望经营的领域,必须具有与公司道德哲学相协调的文化,如果可能的话,必须建立在公司优势的基础上,或者能够以某种人们可能确认的方式弥补公司现有的缺陷。

  2.保证可行性

  可行性是指公司一旦选定了战略,就必须认真考虑企业能否成功地实施,考虑公司是否有足够的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍和组织优势,换言之,企业是否有有效实施战略的核心能力。如果在可行性上存在疑问,就需要将战略研究的范围扩大,努力通过联合发展达到战略可行的目的。

  3.保证可接受性

  可接受性强调的问题是:与公司利害攸关的人员,是否对推荐的战略非常满意,并且给予支持。一般来说,公司越大,对公司有利害关系的人员就越多。要保证得到所有的利害相关者的支持是不可能的,但是,所推荐的战略必须经过最主要的利害相关者的同意,而在战略被采纳之前,必须充分考虑其他利害相关者的反对意见。

  4.调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性

  企业的整体是由局部构成的。从理论上讲,整体利益和局部利益是一致的,但在具体问题上,整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节,如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作,就不可能取得预期的控制效果。

  5.适应多样性和不确定性

  战略具有不确定性。司的战略只是一个方向,但其过程可能是完全没有规律、没有效率和不合理的,因此这时的战略实施过程就具有多样性。同时,虽然总体战略是明确的、稳定的且是具有权威的,但在实施过程中由於环境变化,战略必须做适时的调整和修正,因而也必须因时因地地提出具体控制措施,这即是说战略控制具有适应多样性和不确定性的特征。

  6.保持弹性和伸缩性

  。战略控制中如果过度控制,频繁干预,容易引起消极反应。因而针对各种矛盾和问题,战略控制有时需要认真处理,严格控制,有时则需要适度的、弹性的控制。只要能保持与战略目标的一致性,就可以有较大的回旋余地而具有伸缩性。所以战略控制中只要能保持正确的战略方向,尽可能地减少干预实施过程中的问题,尽可能多的授权下属在自己的范围内解决问题,对小范围、低层次的问题不要在大范围、高层次上解决,反而能够实现有效的控制。

  (四)有效战略控制的条件

  1.必须要有经营战略规划和实施计划

  企业战略控制是以企业的经营战略规划为依据的,战略规划和实施计划越明确、完整和全面,其控制的效果就有可能越好。

  2.健全的组织机构

  组织机构是战略实施的载体,它具有能够具体地执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能,因此组织结构越是合理、明确、全面、完整,控制的效果就有可能越好。

  3.得力的领导者

  高层管理者是执行战略控制的主体,又是战略控制的对象,因此要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。

  4.优良的企业文化

  企业文化的影响根深蒂固,如果有优良的企业文化能够加以利用和诱导,这对於战略实施的控制是最为理想的,当然这也是战略控制的一个难点。

  六、战略控制的方式

  1.事前控制

  在战略实施之前,要设计好正确有效的战略计划,该计划要得到企业高层领导人的批准後才能执行,其中重大的经营活动必须通过企业领导人的批准同意才能开始实施,所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准,这种控制多用於重大问题的控制,如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。由於事前控制是在战略行动成果尚未实现之前,通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准,因此,管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般要考虑三种类型的预测因素:

  (1)投人因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量。

  (2)早期成果因素。依据早期的成果,可预见未来的结果。

  (3)外部环境和内部条件的变化。

  2.事後控制

  这种控制方式发生在企业的经营活动之後,才把战略活动的结果与控制标准相比较,这种控制工作的重点是要明确战略控制的程序和标准,把日常的控制工作交由职能部门人员去做,即在战略计划部分实施之後,将实施结果与原计划标准相比较,由企业职能部门及各事业部定期地将战略实施结果向高层领导汇报,由领导者决定是否有必要采取纠正措施。事後控制方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。

  (1)联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的日常工作行为联系挂钩。他们比较容易接受,并能明确战略行动的努力方向,使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨;同时,通过行_评价的反馈信息修正战略实施行动,使之更加符合战略的要求;通过行动评价,实行合理的分配,从而强化员工的战略意识。

  (2)目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价,既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义,又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足,从中得到肯定和鼓励,为战略推进增添动力。

  3.随时控制

  即过程控制,企业高层领导者要控制企业故略实施中的关键性的过程或全过程,随时采取控制措施,纠正实施中产生的偏差,引导企业沿着战略的方向进行经营,这种控制方式主要是对关键性的战略措施进行随时控制。法|律教育网

  应当指出,以上三种控制方式所起的作用不同,因此在企业经营当中它们往往是被同时采用的。

  七、企业战略控制过程

  (一)成立战略领导小组

  为了保证公司战略的有效实施,除了战略委员会负责公司战略方向的重大决策外,公司需要建立战略领导小组,负责公司战略具体的推进、实施与监控,以保证公司战略目标的有、效实现。

  (二)建立战略控制系统

  (1)战略控制是以企业高层领导为主体,它关注的是与外部环境有关的因素和企业内部的绩效。这一部分战略控制职能由战略领导小组的战略规划分组负责,主要是对公司业务战略的目标和标准的完成情况及战略环境进行监督和审计。

  (2)业务控制系统是指对企业的主要下属单位及主要故略职能的控制,包括战略业务单位和职能部门两个层次,他们关注的是企业下属单位在实现构成企业战略的各部分策略及计划目标中的工作绩效,检查是否达到了企业战略为他们规定的目标,并提出改进措施公

  (3)作业控制是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制,他们关注的是员工履行规定的职责和完成作业性目标的绩效,作业控制由各层级主管人员在日常工作中进行,战略领导小组只是负责检查和监督。

  (三)设定战略绩效指标和绩效标准

  在制定公司战略实施计划时,战略领导小组要提炼出战略绩效指标,并确定这些指标的绩效标准,主要从五个方面进行:

  (1)业务战略指标:包括公司在各战略方向上业务的开展情况、在各战略区域内的业务开展情况等;

  (2)财务指标:包括公司各项业务的项目数量、收入金额、毛利率、成本控制、款项回收等指标;

  (3)管理指标:包括管理标准的制定、管理体系的完善、管理制度的创新、新管理方法的应用等;

  (4)市场与客户指标:包括客户的满意度、新客户的开发、老客户的流失、项目投标成功率等指标;

  (5)人力资源指标:包括人才的招聘、培养、规划、培训、激励、考核等指标。

  设定了以上方面的战略绩效指标和标准之後,就可以根据绩效指标的完成情况来检验公司战略的阶段性目标的完成情况,并结合其他方面的因素来对公司战略的实施进行评估和审计。

  (四)设定考核方法与激励馍式并进行适时的绩效考核

  为了激励各级人员积极努力地实施公司的战略计划,公司需要建立战略实施考核办法和激励制度。为了保证在作业层面对公司战略的控制,需要将公司日常管理的绩效考核与激励体系和公司的战略实施计划相结合,以保证公司战略的有效实现。而这种有效的结合主要是通过将战略实施计划细化为公司工作计划的过程中实现的。通过将公司的战略目标转化为日常工作目标,并在日常工作中考核和激励,就达到了对战略实施的保证目的。

  (五)定期召开年度战略评估及推进会

  战略领导小组以年度战略评估及推进会的形式作为自己的常规性工作方式。战略领导小组每年召开公司战略评估与推进会,检查公司战略的实施情况、研究外部环境及公司内部环境的变化情况、评估公司战略及其实施计划的适应性,并根据以上分析公司的战略及其实施计划、激励方式和相关内容进行调整,以推进公司战略的实施。

  1.战略评估方式

  以年度工作会议的形式进行,由战略领导小组及有关行业的专家对企业的战略及其环境进行评审与评估。

  2.进行战略环境扫描

  战略强调组织和环境的相互关系,外界环境是企业组织的重要信息源,所以战略控制必须对环境进行扫描。一切企业组织为获取外界环境正在发生的现象和变化的知识,都需要对环境进行扫描。每当决定企业战略和长期计划时,最高经营层都力求预测和理解企业环境的变化。

  3.审计战略实施计划的完成情况

  审查公司各项战略绩效指标的完成情况,并结合环境情况对战略实施计划的完成情况进行客观的分析与研究。主要是将各项绩效指标和标准与实际值进行对比研究,并分析其原因。

  4.战略误差原因评价;

  评价工作成绩是将实际的成果与预定的目标或标准进行比较。通过比较就会出现三种情况:第一种是超过目标和标准,即出现正偏差,在没有做特定要求的情况下,出现正偏差是一种好的结果;第二种是正好相等,没有偏差,这也是好的结果;第三种是实际成果低於目标,出现负偏差,这是不好的结果,应该及时采取措施纠偏。

  战略发生偏差(负偏差)的主要原因可以归纳为以下几个方面:

  (1)目标不现实;

  (2)为实现企业目标而选择的战略措施错误;

  (3)用以实施战略的组织机构存在问题;

  (4)主管人员或作业人员不称职或玩忽职守;

  (5)缺乏激励;

  (6)组织内部缺乏有效的信息沟通;

  (7)环境压力。

  战略控制的管理人员应该根据以上原因,结合控制过程中的实际情况,采取相应的措施。

  (六)战略调整

  战略领导小组根据对战略实施情况的评估调整企业的战略,包括对公司总体战略内容的调整和对公司战略实施计划的调整两个方面。在把调整方案报公司战略委员会审批确认後,战略领导小组要指导各业务部门和管理部门把调整的结果细化到公司的年度工作计划乃至季度和月度工作计划当中,开始公司新的战略年度计划的实施。

  当公司新的战略年度计划结束时,战略领导小组要按照以上程序再次对公司的战略进行评估与调整,以实现战略领导小组对公司战略控制的管理职能。

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